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    1. 中普視野 行業洞見

      新聞中心

      如何與咨詢公司打交道系列之三:明確企業需求

        中普咨詢成立十三年來,通過不斷地對成功與失敗的項目進行分析,我們對比發現,咨詢項目最大的失敗,是選擇的失敗。自己想不清楚的事,誰也不能替你想清楚。對于精益管理咨詢項目來說,無論是企業方還是咨詢公司,誰都不愿意看到開始風風火火、戰鼓擂擂,過程坎坷、曲折,結果什么也沒看到的情況。所以,我堅持認為,只有戰略清晰,才能結出累累碩果! 一、企業家要自己想明白 企業家在行業里已經深耕了十幾年甚至幾十年,而咨詢師才來企業沒幾天,怎么可能指望自己都沒有想清楚的事情,來幾個咨詢師就能幫你想清楚呢?企業想達到什么,想怎么做,先要形成公司發展戰略和清晰思路,然后在定位、行業經驗、價格設定等方面邀請擅長方法論的咨詢公司來給予支持,這樣大抵才是可行的。自己都沒想清楚的事情,請誰來也不可能幫你想清楚。在調研階段,我常常問企業家的一句話“企業未來5至10年的發展戰略是什么?”,有很多企業家答不上來,有些能答上來也是含含糊糊、不清晰,各位,連企業接下來的發展戰略都不清晰,你搞什么管理變革,怎么變?要變成怎樣?在我看來,企業家自己沒有想明白為什么要推行管理變革(精益生產),最終精益管理變革往往是半途而廢、不了了之,幾乎沒有能成功的,國外先進的企業是這樣,國內企業更是如此。 二、成立項目管理辦公室 我們中普咨詢公司做項目,通常會要求企業方成立精益委員會及精益推進辦,精益辦在精益委員會的直接領導下開展工作,是項目管理的責任主體。引進咨詢公司做項目,直白地說是要花錢、花時間、花資源的。關鍵是這個投入怎樣投才是最有效的,怎樣投才是目的最明確的,怎樣投才是價值最大化的。有限的資源應該投入到與戰略目標直接相關,而且是重要的、有邊界的、不重復的、首創的、比較難的事情中去。并不是什么工作都可以用項目的形式來開展,不是誰都可以吆喝著要找咨詢顧問解決問題的。但問題是,誰來把這個關呢?項目管理辦公室,是一個專門進行總體項目間協調、整合項目資源、確保整個項目群有序開展的機構。在一般的公司,如果只是開展一兩個項目,不一定需要設立項目辦公室;如果開展比較大、比較多的項目時,才會需要項目辦(精益辦)對這樣一堆項目開展項目群管理。中普咨詢機構輔導客戶做精益生產時,均會提前策劃好精益委員會和精益推進辦,而且是十分慎重對待這件事,因為它是全局工作中重要的一環。

       

        三、作好項目規劃,謀求共識,制訂項目路徑圖
        企業需要解決的問題很多,但不可能所有問題都指望一次性解決,也不可能同時開展太多的咨詢項目,即所謂戰線不能拉得太長。首先,借助咨詢公司這個外腦,一起審視和重新梳理企業的戰略規劃,看清差距,就未來應致力于解決的核心問題達成共識。其次,通過研討項目的背景、目標、范圍和計劃等維度,明確每個項目開展的必要性、緊迫行和可行性,對擬開展的咨詢項目進行機會識別、取舍,而且要兼顧到財力、人力投入及項目消化能力。從事咨詢工作這么多年,經常碰到類似情況,企業在咨詢項目啟動前,什么都想搞,總想一口氣吃成一個大胖子,結果項目實施過程中,人力投入嚴重不足,消化能力嚴重不足,往往導致項目很難進行下去。殊不知,做項目是需要花財力、人力且需要考慮企業自身的消化能力的。進行精益管理變革,那能一撮而就,豐田做精益做了近百年,仍在不斷完善中,我們中普咨詢研究發現,企業推行精益生產,都需要經歷“導入”“深化”“成熟”三個階段,且根據企業規模的大小,三個階段的時間長短是不一樣的。
        再次,對于已經確定的下一年要開展的項目集合,考慮項目間的集成關系和彼此的實施條件,合理進行優先級排序和組合平衡,最終確立項目開展路徑圖。項目路徑圖是依據戰略需要,從必要性、緊迫性、項目范圍、項目集成、項目開展條件等角度,深思熟慮、廣泛討論,最后共識而成的,代表著企業對未來管理能力布局的思考和對咨詢項目的投入邏輯。當然,人們對事物認知是個逐步加深的過程,不是一朝一夕的。因此,為了保證項目路徑圖的合理性,企業還應建立項目路徑圖的滾動更新機制,根據實際情況定期進行調整和變更,但也不可能調整得過于隨意,而是嚴格根據變更程序進行變更。只要是中普咨詢輔導的客戶,我們均會協助客戶梳理和制定清晰而嚴謹的精益推進路徑圖的。
        四、嚴格立項,進行風險管控
        凡事豫則立,不豫則廢,做精益咨詢項目,不要嫌麻煩,才能追求達到好的效果。保證凡是開展的項目都必須對戰略目標的達成有直接意義,保證公司有限的資源一定是投入到最有價值的項目上,保證將每個項目的風險在一開始就降到最低。嚴格立項,進行科學嚴謹的風險管控對精益咨詢項目的成敗是十分重要的,至少我們中普咨詢機構是這樣認為的,也是這樣做的。
        項目實施過程中往往碰到問題遲遲沒有決斷,影響項目的正常進行,對于這種情況,中普咨詢的風險管控理念是,強調精益生產從高層向基層推動的過程,是一個理念轉變的過程,是一把手工程,即爭取高層的支持。
        項目推行過程中,改善團隊與職能部門看法不一致,對于這種情況,中普咨詢的風險管控理念是,高層必須要非常清楚精益改善的大方向,在關鍵時候拍板定案。
        改善團隊成員希望得到一個法寶,不需要太多努力就能夠見效,對于這種情況,中普咨詢的風險管控理念是,培訓宣導并讓精益改善成員樹立精益改善的正確理念:持續改善、長期堅持、符合自身特點。
        有些員工自認國干了十幾年,都是這樣過來的,精益生產是好,但對他們企業不適用,對于這種經驗主義現象,中普咨詢的風險管控理念是,培訓是改善的基礎,是轉變觀念的手法,實踐是最好的說教,用行動及結果證明一切。
        個別管理人員有抵觸現象,嚴重影響項目的正常開展,對于這種情況,中普咨詢的風險管控理念是,運用項目管理思維及方式方法,選對人、做對事、加強培訓。
        推行項目是一批人,生產管理是一批人,協調性差,對于這種情況,中普咨詢的風險管控理念是,運用項目管理思維及方式方法,重點解決屁股決定腦袋的問題,建立橫向改善團隊,成員來自各職能部門。
        項目推行過程中,專職項目管理人員不夠,進度緩慢,對于這種情況,中普咨詢的風險管控理念是,建立項目資源管理,依據公司實際情況,建議配備1至3名專職人員。
        精益生產改善像一陳風,改善的項目難以維持,對于這種情況,中普咨詢的風險管控理念是,建立項目資源管理,幫助企業建立造血功能,增大精益骨干和精益領導比例。
        精益生產改善周長較長,在項目改善期間各項目負責人的調動和辭職影響到項目進度,對于這種情況,中普咨詢風險管控理念是,項目策劃書中要明確這項內容,避免人員的變動對項目的影響。
        各改善團隊成員和組長沒有動力,工作不積極,沒有突破現狀的意識,對于這種情況,中普咨詢的風險管控理念是,運用精益愿景管理,公司推進精益改善期間,應清楚地告訴大家公司遠景和未來,精益生產,全員參與,精益成果,全員共享。
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